In questa seconda puntata tornano ai microfoni di #RadioNext, Giorgio Scarpelli, CTO Europe & Latam di NTT Data, Elisabetta Fasano, Innovation Engagement Leader di NTT Data, Diego Novati, responsabile tecnologico della raffineria di Falconara di Italiana Petroli e Danny Berco, founder di QSee per concludere l'approfondimento sul tema dell'open innovation.

Per innovare non basta adottare nuove tecnologie: serve un ecosistema capace di far dialogare grandi aziende, startup e integratori di soluzioni. Nella seconda puntata di approfondimento su questa esperienza di co-innovazione, i protagonisti raccontano come NTT Data, Italiana Petroli e la startup QC abbiano lavorato insieme per migliorare produttività e sostenibilità nella raffineria di Falconara.

Qual è stato l’elemento chiave di questo percorso? Il cuore del progetto è stato il Digital Twin, una tecnologia che consente di modellare e ottimizzare i processi industriali grazie all’analisi predittiva. Elisabetta Fasano sottolinea come questo approccio permetta di conoscere il presente, imparando dal passato, per prevedere il futuro. Attraverso la piattaforma sviluppata da NTT Data, Italiana Petroli ha potuto integrare dieci anni di dati operativi in un modello predittivo, migliorando l’efficienza della raffineria. Ma il successo di un’innovazione dipende dalla qualità dei dati: come garantirne l’affidabilità?

Qui entra in gioco QSEE, la startup guidata da Danny Berco, che ha sviluppato un sistema di prescriptive analytics per validare e interpretare i dati, fornendo raccomandazioni concrete per ottimizzare la produzione. Un approccio che, secondo Diego Novati, ha permesso di migliorare il rendimento energetico e ridurre gli sprechi, rendendo più sostenibile l’intero processo di raffinazione.

L’integrazione tra corporate e startup è sempre una sfida.

Culture aziendali diverse, processi decisionali con tempistiche differenti e linguaggi non sempre allineati possono rappresentare un ostacolo. Tuttavia, come evidenzia Novati, il modello di co-creazione adottato in questa esperienza ha facilitato la collaborazione, abbattendo le barriere e accelerando il time-to-market dell’innovazione. Può questo approccio essere replicato in altri settori industriali?

Secondo i protagonisti, la risposta è sì. Una volta definito il modello base, il Digital Twin e l’AI possono essere applicati a molte altre realtà, dall’energia alla manifattura. L’esperienza di NTT Data e Italiana Petroli dimostra che l’innovazione non è solo una questione di tecnologia, ma di ecosistemi: mettere in connessione aziende, startup e integratori permette di trasformare le sfide di oggi in opportunità concrete per il futuro.

L’innovazione non è più un esercizio isolato, ma un processo collaborativo che coinvolge aziende, startup e territori. È questa la visione alla base dell’iniziativa lanciata da NTT Data Italia, che ha trasformato il concetto di Open Innovation in un vero e proprio ecosistema, dove grandi aziende, realtà emergenti e comunità locali lavorano insieme per sviluppare soluzioni concrete e scalabili. Ma come si costruisce un modello di innovazione efficace?

Partendo dal confronto con le grandi imprese clienti, il programma identifica le sfide chiave del settore, declinandole in veri e propri “challenge” aperti al contributo delle startup. L’obiettivo non è solo quello di individuare nuove tecnologie, ma anche di creare un dialogo tra diverse prospettive e competenze. L’approccio scelto da NTT Data Italia è inedito: un evento immersivo in un borgo storico, dove innovazione e tradizione si incontrano, coinvolgendo il tessuto economico e sociale del territorio. Giorgio Scarpelli, CTO Europe & Latam di NTT Data, sottolinea l’importanza di questo modello, evidenziando come la creazione di una “comunità di scopo” permetta di valorizzare le specificità locali e sviluppare soluzioni su misura. È davvero possibile generare valore per tutti gli attori in gioco?

Il caso di Italiana Petroli e QSee dimostra che la risposta è affermativa. Diego Novati, responsabile tecnologico della raffineria di Falconara di Italiana Petroli, racconta come la sua azienda avesse la necessità di migliorare produttività e sostenibilità, individuando soluzioni per ottimizzare la profittabilità della raffineria e ridurre l’impronta carbonica. La collaborazione con la startup israeliana QSEE, fondata da Danny Berco, ha portato all’adozione di un sistema basato su intelligenza artificiale e machine learning per rendere i processi più efficienti e sostenibili.

Il ruolo di orchestratore di questa collaborazione è stato fondamentale. Elisabetta Fasano, Innovation Engagement Leader di NTT Data, spiega come il suo team abbia agito da collettore tra il cliente e la startup, facilitando il confronto e traducendo le esigenze in soluzioni tecnologiche concrete. Il lavoro congiunto tra le parti ha permesso di costruire un progetto basato sulla tecnologia digital twin, dimostrando come l’innovazione possa essere guidata da una metodologia strutturata e condivisa.

Ma questo modello è replicabile su scala più piccola? Secondo Giorgio Scarpelli, la chiave sta proprio nel coinvolgimento delle aziende territoriali. Creare una comunità di scopo permette di valorizzare le specificità locali e sviluppare soluzioni su misura, senza dover essere un grande player internazionale. Un’opportunità per tutte quelle aziende che vogliono innovare ma non sanno da dove partire.

Ci troviamo in un panorama sempre più competitivo, dove la trasformazione digitale continua ad essere un motore di cambiamenti, anche radicali. Le grandi aziende non possono più limitarsi a osservare l’innovazione dall’esterno. È questa la consapevolezza che ha spinto Mondadori a lanciare Plai, un acceleratore di startup pensato non solo per supportare l’ecosistema imprenditoriale emergente, ma anche per integrare nuovi modelli di business e tecnologie all’interno del gruppo.

Ce ne ha parlato Stefano Argiolas, Chief AI Officer di Mondadori e Amministratore delegato di Plai. L’iniziativa nasce da un'esigenza chiara: l’intelligenza artificiale e le nuove tecnologie stanno ridefinendo l’intero settore editoriale e non solo. In questo contesto, affidarsi esclusivamente all’innovazione interna rischia di essere limitante. Plai diventa quindi un punto di contatto tra Mondadori e il mondo delle startup, selezionate attraverso call tematiche che filtrano le realtà più promettenti in settori strategici. L’obiettivo non è meramente finanziario, ma di valore: trovare soluzioni applicabili e scalabili, capaci di generare impatti concreti sul business.

La sfida più grande? Integrare il mindset delle startup con la cultura aziendale. Le realtà emergenti portano agilità, destrutturazione e visione fuori dagli schemi, mentre le aziende consolidate possiedono esperienza, network e capacità di execution. Per favorire questa sinergia, Mondadori ha creato un sistema di “Champions”, figure interne che fungono da ponte tra il know-how corporate e le startup accelerate. Questo approccio ha permesso di trasformare l’open innovation in un asset strategico, capace di contaminare processi e visioni tradizionali con nuove prospettive.

L’accelerazione dell’innovazione non è un concetto riservato solo alle grandi aziende del digitale. Anche i settori più tradizionali possono trarre vantaggio da questo modello. Tuttavia, affinché funzioni, è necessario un cambio di mentalità: la volontà di esplorare strade non convenzionali, investire nel lungo termine e accettare che il fallimento faccia parte del percorso. Creare un ecosistema di innovazione significa costruire una rete di talenti e opportunità, dove le startup non sono semplici fornitori di tecnologia, ma partner strategici per la crescita e la trasformazione aziendale.

La manifattura additiva sta ridefinendo il modo in cui le aziende affrontano la produzione, in particolare nei settori ad alta complessità come la nautica, l’aerospazio e l’automotive. Questa settimana ne abbiamo parlato Francesco De Stefano, amministratore delegato di Caracol, azienda specializzata nella stampa 3D di grande formato, che ha sviluppato una tecnologia che integra robotica, software avanzato e automazione proprietaria per realizzare componenti di dimensioni notevoli, eliminando la necessità di stampi tradizionali. Questo approccio consente di ridurre tempi e costi di produzione, rendendo i processi più agili e sostenibili.

Uno degli aspetti più critici per le aziende operanti nel settore nautico è la necessità di scalabilità e personalizzazione. I cantieri si trovano spesso a dover gestire componenti altamente customizzati, con volumi di produzione relativamente bassi, che rendono poco conveniente l’uso di stampi tradizionali. La tecnologia sviluppata da Caracol permette di superare queste limitazioni, offrendo la possibilità di produrre pezzi unici o in piccole serie con un processo completamente digitale. La stampa diretta elimina la necessità di magazzino e consente di realizzare forme complesse senza costi aggiuntivi, ottimizzando la produzione just-in-time.

L'uso di materiali avanzati, come polimeri compositi rinforzati con fibra di vetro o carbonio, garantisce prestazioni elevate senza compromettere la sostenibilità. Un esempio concreto di questo approccio è il progetto "Beluga", un'imbarcazione stampata in 3D utilizzando materiali riciclati provenienti dal settore del packaging. Questa innovazione non solo dimostra l’efficacia del processo, ma apre nuove prospettive per l’economia circolare nell’industria nautica e oltre.

Oltre ai vantaggi tecnologici, l’additive manufacturing introduce un cambio di paradigma nella gestione della filiera produttiva. L’idea di una produzione distribuita, dove la manifattura avviene direttamente nel luogo di utilizzo, elimina la logistica complessa e consente di adottare un modello di produzione "as a service". Questo significa che i progettisti possono inviare i loro file CAD direttamente ai cantieri, che a loro volta possono produrre le componenti in tempo reale, senza dipendere da fornitori terzi. Un’evoluzione che, oltre a ottimizzare i tempi di consegna, riduce sensibilmente i costi, con risparmi che possono arrivare fino al 70%.

Tuttavia, l’adozione della manifattura additiva su larga scala incontra ancora alcune barriere. Da un lato, esistono vincoli normativi e certificativi che devono essere superati, specialmente in settori regolamentati come l’aerospazio. Dall’altro, è necessaria una trasformazione delle competenze professionali: emergono nuove figure come il "super operatore", capace non solo di gestire la produzione, ma anche di programmare le macchine e ottimizzare il processo. Questo cambiamento sta già avvenendo grazie a investimenti in formazione e collaborazioni con istituzioni accademiche.

Con la crescente domanda di personalizzazione, riduzione dei costi e sostenibilità, la manifattura additiva di grande formato rappresenta un'opportunità concreta per le aziende che vogliono innovare i loro processi produttivi. Non si tratta solo di una rivoluzione tecnologica, ma di un nuovo modello industriale, più flessibile ed efficiente, che sta progressivamente ridisegnando il panorama manifatturiero globale.

Nel panorama assicurativo italiano, la trasformazione digitale si sta configurando non come una rivoluzione radicale, ma come un acceleratore di efficienza e penetrazione di mercato. Gerardo Di Francesco, vicepresidente dell’Italian Insuretech Association, ai microfoni di #RadioNext evidenzia come la tecnologia non debba essere interpretata come un sostituto degli intermediari tradizionali - broker e agenti - ma come uno strumento per potenziarne il ruolo. La sfida, in un settore storicamente legato a processi manuali e alla gestione di eccezioni, risiede nel bilanciare innovazione e complessità normativa.

Uno dei temi centrali riguarda l’evoluzione delle polizze parametriche, basate su parametri oggettivi come eventi meteorologici, che richiedono un allineamento tra framework normativo e capacità tecniche per garantire equità nel risarcimento. Sebbene queste soluzioni promettano maggiore rapidità, il legame tra parametri e danno effettivo rimane un nodo critico, soprattutto in contesti geograficamente eterogenei come l’Italia.

Sul fronte operativo, l’adozione di tecnologie come la Robotic Process Automation (RPA) e i Large Language Model (LLM) potrebbe rappresentare un salto quantico. Questi strumenti, capaci di interpretare documenti e automatizzare processi non lineari, offrono opportunità per snellire fasi come la liquidazione dei sinistri, tradizionalmente vincolate a valutazioni umane. Tuttavia, la resistenza al cambiamento deriva dalla natura stessa del settore, strutturato su eccezioni e casi particolari.

Dal punto di vista del mercato, non emergono attori in grado di scalzare gli incumbent, ma piuttosto partnership tra player consolidati e startup. L’obiettivo è ampliare l’offerta attraverso servizi B2B2C, sfruttando la tecnologia per raggiungere un pubblico più ampio in un Paese ancora sottoassicurato. La concentrazione del mercato e l’ingresso di operatori esteri suggeriscono dinamiche competitive in evoluzione, dove l’eccellenza operativa e l’integrazione tecnologica diventeranno fattori chiave per differenziarsi.

I prossimi mesi vedranno un focus su ricerche congiunte con università e società di consulenza per misurare l’impatto della trasformazione digitale lungo l’intera value chain, dalla sottoscrizione alla gestione dei sinistri, confermando una tendenza verso un’innovazione sistemica e collaborativa.

Torniamo a parlare del marketing del 2025, tema con coi avevamo chiuso la passata stagione di #RadioNext (alla fine della pagina troverete il link per recuperare la prima puntata). Questa settimana riprendiamo il filo e concludiamo il confronto che ha visto protagonisti Giulia Staffieri, direttore marketing e omnichannel di Leroy Merlin, Claudia Vassena, direttore sales e marketing di Intesa San Paolo, Benedetta Flammini, direttore marketing e communication di WWF Italia, e Fabio Sergio, Chief Design Officer di Accenture Song Italia.

Questo confronto commenta i contenuti dell'ultima edizione della Marketing Playlist 2024 di Accenture Song, un'iniziativa che raccoglie le riflessioni dei principali direttori marketing italiani sui trend più rilevanti per il prossimo futuro.

Guardando al 2025 emergono tre pilastri fondamentali che ridefiniscono il modo in cui le aziende si relazionano con i propri clienti e stakeholder. Il primo elemento chiave è il "beyond the core", ovvero la capacità delle aziende di espandere il proprio raggio d'azione oltre il core business tradizionale, adottando un approccio ecosistemico. Come evidenziato da Claudia Vassena, questo significa mettere in discussione le pratiche consolidate e cercare nuove opportunità di collaborazione con partner che condividono valori simili, come dimostrato dal caso della fusione tra Intesa San Paolo Casa e Onpal nel settore immobiliare.

Il secondo pilastro è il "doing good", che rappresenta l'evoluzione dei temi ESG e della sostenibilità. Non si tratta più solo di rispettare determinati parametri, ma di integrare questi principi nel DNA aziendale per generare una crescita che bilanci obiettivi economici, sociali e ambientali. Questo approccio richiede un ripensamento dei modelli di business tradizionali e delle metriche di successo.

Il terzo elemento è il "measuring the new", che affronta la sfida di misurare l'efficacia delle interazioni digitali in un contesto sempre più complesso. Come sottolineato da Giulia Staffieri, si sta passando da un approccio lineare basato sul funnel tradizionale a un modello più fluido e circolare, il "messy middle", dove il cliente si muove in modo non prevedibile tra diversi touchpoint. Questo richiede nuovi strumenti e metriche per comprendere e rispondere efficacemente alle esigenze dei clienti.

Per le aziende, questi trend rappresentano sia una sfida che un'opportunità per ripensare le proprie strategie di marketing in modo più olistico e orientato al futuro. Il documento completo, disponibile gratuitamente sul sito di Accenture Song, offre approfondimenti e linee guida per navigare questa trasformazione.

Per riascoltare la prima parte della nostra chiacchierata cliccate qui.

Nella puntata di oggi proviamo a fare un punto sulle aree finanza e amministrazione, a valle del convegno organizzato da Richmond Italia di cui Claudio Honegger ne è l'amministratore delegato. Ogni azienda – grande, media o piccola – si trova ad affrontare un ambiente sempre più “data-driven”, dove la capacità di raccogliere, analizzare e interpretare dati in tempo reale costituisce un vantaggio competitivo essenziale. Non è più sufficiente basarsi su analisi retrospettive; si guarda avanti, in un contesto di instabilità economica, con decisioni e investimenti che si basano sempre più su dati prospettici.

Questo cambiamento ha un impatto profondo non solo sui processi ma anche sulle persone coinvolte. I dipendenti delle aree amministrative e finanziarie, storicamente abituati a operare in modalità tradizionali, sono ora chiamati a produrre maggiori volumi di dati con strumenti digitali avanzati. Le tecnologie emergenti, come l’automazione robotica dei processi (RPA) e l’intelligenza artificiale, rappresentano soluzioni chiave per alleggerire il carico operativo, consentendo alle persone di concentrarsi su attività a maggiore valore aggiunto. La sfida è accompagnare questo cambiamento con strategie di formazione e coinvolgimento, facendo percepire la tecnologia come un mezzo, non un fine.

Dalla prospettiva di chi fornisce queste soluzioni, l’adozione tecnologica è un processo che deve essere affrontato in modo olistico. Come sottolineato da Andrea Ruscica di Altea Federation, non basta implementare un ERP o un sistema di analisi dei dati. È fondamentale regolare l’intero ecosistema aziendale, integrando supply chain, operations e logistica per creare una base solida e interconnessa. La complessità di questi strumenti, benché mitigata dall’evoluzione tecnologica, richiede una visione strategica ben definita e un approccio chiaro al change management.

Non si tratta solo di implementare nuove tecnologie; il cambiamento coinvolge anche l’organizzazione nel suo complesso, come ci ha spiegato Alberto Conta, che è head of administration di Illy. La visione deve essere corporate, evitando approcci individualistici che rischiano di frammentare i processi. Anche nelle piccole e medie imprese italiane, spesso considerate meno pronte rispetto alle grandi organizzazioni, si registra un crescente interesse verso l’adozione di tecnologie avanzate. In molti casi, queste aziende riconoscono che l’evoluzione digitale è una necessità per mantenere la competitività e cogliere nuove opportunità di business.

Nel complesso, il panorama che emerge è quello di un sistema aziendale in cui tecnologia, processi e persone devono evolversi insieme, guidati da una chiara strategia di trasformazione. Una sfida che, se affrontata con consapevolezza, può garantire non solo la sopravvivenza ma anche la crescita sostenibile nel medio-lungo periodo.

Buon ascolto!

Il marketing del 2025 è stato al centro della doppia puntata di chiusura d'anno di #RadioNext, con un confronto che ha visto protagonisti Giulia Staffieri, direttore marketing e omnichannel di Leroy Merlin, Claudia Vassena, direttore sales e marketing di Intesa San Paolo, Benedetta Flammini, direttore marketing e communication di WWF Italia, e Fabio Sergio, Chief Design Officer di Accenture Song Italia.

Questo confronto commenta i contenuti dell'ultima edizione della Marketing Playlist 2024 di Accenture Song, un'iniziativa che raccoglie le riflessioni dei principali direttori marketing italiani sui trend più rilevanti per il prossimo futuro.

Guardando al 2025 emergono tre pilastri fondamentali che ridefiniscono il modo in cui le aziende si relazionano con i propri clienti e stakeholder. Il primo elemento chiave è il "beyond the core", ovvero la capacità delle aziende di espandere il proprio raggio d'azione oltre il core business tradizionale, adottando un approccio ecosistemico. Come evidenziato da Claudia Vassena, questo significa mettere in discussione le pratiche consolidate e cercare nuove opportunità di collaborazione con partner che condividono valori simili, come dimostrato dal caso della fusione tra Intesa San Paolo Casa e Onpal nel settore immobiliare.

Il secondo pilastro è il "doing good", che rappresenta l'evoluzione dei temi ESG e della sostenibilità. Non si tratta più solo di rispettare determinati parametri, ma di integrare questi principi nel DNA aziendale per generare una crescita che bilanci obiettivi economici, sociali e ambientali. Questo approccio richiede un ripensamento dei modelli di business tradizionali e delle metriche di successo.

Il terzo elemento è il "measuring the new", che affronta la sfida di misurare l'efficacia delle interazioni digitali in un contesto sempre più complesso. Come sottolineato da Giulia Staffieri, si sta passando da un approccio lineare basato sul funnel tradizionale a un modello più fluido e circolare, il "messy middle", dove il cliente si muove in modo non prevedibile tra diversi touchpoint. Questo richiede nuovi strumenti e metriche per comprendere e rispondere efficacemente alle esigenze dei clienti.

Per le aziende, questi trend rappresentano sia una sfida che un'opportunità per ripensare le proprie strategie di marketing in modo più olistico e orientato al futuro. Il documento completo, disponibile gratuitamente sul sito di Accenture Song, offre approfondimenti e linee guida per navigare questa trasformazione.