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Six raisons principales

1) Ego: perception de compétence suffisante et confiance en soi excessive

Les cadres supérieurs peuvent croire qu'ils ont déjà atteint un niveau de compétence suffisant et qu'ils n'ont pas besoin de formation supplémentaire. Cette perception est souvent renforcée par la pression de maintenir une image de leader infaillible. De plus, ils peuvent avoir une confiance en soi excessive, les amenant à surestimer leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats. Ce biais de confiance excessive est bien documenté en psychologie cognitive, où les individus surestiment leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats.

2) Temps: urgence perçue de toutes leurs activités et décisions

Les cadres supérieurs sont souvent accaparés par leurs responsabilités et leurs engagements professionnels, ce qui laisse peu de place pour des activités de formation.

3) Stress: surcharge mentale élevée, syndrome du leader solitaire

Les cadres supérieurs sont souvent soumis à un niveau élevé de stress et de surcharge mentale, ce qui peut les empêcher de trouver le temps et l'énergie nécessaires pour participer à des formations. La psychologie cognitive montre que le stress chronique peut altérer la capacité de concentration et de prise de décision.

4) Culture organisationnelle

Dans certaines entreprises, la formation continue n'est pas valorisée au niveau des cadres supérieurs. Cela peut créer un environnement où la formation est perçue comme une activité réservée aux niveaux hiérarchiques inférieurs.

5) Manque de pertinence perçue des formations

Les cadres supérieurs peuvent percevoir les formations proposées comme non pertinentes ou non adaptées à leurs besoins spécifiques. Ils peuvent estimer que les contenus ne sont pas suffisamment avancés ou ne correspondent pas aux défis qu'ils rencontrent au quotidien.

6) Priorité aux résultats immédiats

Les cadres supérieurs peuvent être très orientés vers les résultats immédiats et les objectifs à court terme, ce qui les amène à négliger les activités de formation qui ne produisent pas de résultats immédiats. En psychologie cognitive, cette orientation vers les résultats immédiats est souvent liée à la gratification instantanée, où les individus préfèrent des récompenses immédiates plutôt que des bénéfices à long terme.

Comment aborder la question avec un.e cadre supérieur.e?
= répondre aux questions "Qu'est-ce que j'y gagne" et "Qu'est-ce je ne perdrai pas?"

Gagne:
- Développement personnel et épanouissement
- Renforcement de la confiance en soi par la connaissance de ses limites et de ses triggers
- Reconnaissance et valorisation par l'entreprise (signe d'engagement et de dévouement)
- Préparation aux futurs défis (maintien en situation d'apprentissage)
- Développement de l'équipe par la délégation
- Acquisition "d'armes secrètes" que les autres n'auront pas

Perd pas:
- Réputation vis-à-vis des personnes qui ne se forment pas
- Temps important puisque la formation est elle-même importante

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Une formule simple?

Formule: Bien-être = Réalité – Attentes => B = R - A

Attribuée à deux économistes, Baucells et Sarin qui ont publié Engineering Happiness en 2012

Dans les classements mondiaux du bonheur, des pays aussi différents que la Finlande et le Bhutan sont parmi les premiers, place qu'ils attribuent à leurs faibles attentes (low expectations).

Autrement dit: La France est un paradis habité par des gens qui se croient en enfer.

Etudions différents cas

Réalité:

• Optimiste: il a plus de positif que de négatif (lecture positive)
• Réaliste: il y a du positif et du négatif, en proportions variables (lecture factuelle)
• Pessimiste: il y a plus de négatif que de positif (lecture négative)

Attentes:

• Petites: je m'attends à retirer peu de la situation
• Grandes: je m'attends à retirer beaucoup de la situation

L'attente est la préconception du bénéfice attendu.

Or dans un monde complexe / VUCA / FACI, les préconceptions sont des pièges.

Conclusion

Commentaires: il faut avoir peu d'attentes pour être "heureux".

Il ne s'agit pas d'attentes mais de lecture (réaliste) des situations.

D'ailleurs, c'est le sens de la lettre R dans SMART!

Dans le contexte professionnel

Avoir une évaluation réaliste des situations et des personnes, et discuter des objectifs plutôt qu'avoir des attentes

Sources:

• https://globalwellnessinstitute.org/global-wellness-institute-blog/2021/07/27/happiness-and-subjective-wellbeing-are-all-about-expectations
• https://data.worldhappiness.report/map

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"Quand la mer est tranquille, chaque bateau a un bon capitaine."

Livre sur la gestion de crise en termes de gestion publique… écrit en 2016!

Crise = composante émotionnelle forte!

Le leadership en temps de crise nécessite des compétences spécifiques

• Prise de décision rapide (mais pas précipitée)
• Communication claire (mais pas simpliste)
• Capacité à rester calme sous pression (mais pas mou)
• Mobilisation des équipes (mais pas frénésie)
• Gestion efficace des ressources (mais pas de thésaurisation)

Décision rapide:

• Evaluation rapide de la situation (voir Cynefin épisode 49: crise => soit situation complexe soit chaotique => large consultation, tester / agir plus qu'analyser)
• Ouvrir des options
• Etablir des critères de choix
• Savoir faire des compromis et des arbitrages
• Prérequis: grande confiance en soi et en son équipe, compréhension approfondie des enjeux

Communication claire:

• Informations simples et compréhensibles (stress!)
• Communication à toutes les parties prenantes
• Objectifs:
  • Réduire l'incertitude, de rassurer les parties prenantes
  • Garantir alignement sur les objectifs et les actions à entreprendre
• Prérequis: ouverture aux feedbacks et à ajustement de leur communication en fonction des besoins et des préoccupations des autres

Rester calme sous pression:

• Les crises peuvent générer du stress et de l'anxiété, mais les leaders doivent être capables de maintenir leur sang-froid et de prendre des décisions les plus rationnelles possibles.
• Cette sérénité permet de créer un environnement de travail stable et de rassurer les équipes, ce qui est essentiel pour maintenir la productivité et la motivation.
• Les leaders qui parviennent à rester calmes sont souvent ceux qui inspirent le plus de confiance et de respect.

Mobiliser les équipes

• Objectif: maintenir la cohésion et la motivation des équipes
• Quelle est l'histoire? Aider à trouver du sens ou donner du sens
• Encourager et soutenir, reconnaissance des efforts et des succès
• Redéfinir les règles du jeu et punir sévèrement les contrevenants

Gestion efficace des ressources

• Déléguer les décisions sur l'utilisation des ressources disponibles
• Coordonner!
• Transparence dans les actions et les décisions (budgets, allocation de personnel)

Obstacles à la mise en pratique :

• Manque de régulation du stress et des émotions: travailler cette régulation individuellement et au niveau de la direction
• Manque de préparation : prévoir un plan de contingence générique
• Communication floue et erratique: s'entraîner dans des circonstances plus favorables, mais utiliser les mêmes principes

Source: Boin, A., Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2016). The politics of crisis management: Public leadership under pressure. Cambridge University Press.

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