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Les origines du leadership transformationnel

Le concept de leadership transformationnel a été introduit pour la première fois par James V. Downton au milieu du XXe siècle. Cependant, c'est Bernard M. Bass qui a véritablement développé et popularisé cette idée à la fin des années 1980.

Bass a défini le leadership transformationnel comme un style de leadership où les leaders inspirent et motivent leurs collabs à atteindre des niveaux plus élevés de moral et de motivation.

Les preuves scientifiques de l'efficacité du leadership transformationnel

Les travaux de Bass et Riggio ont fourni des preuves solides de l'efficacité du leadership transformationnel. Dans leur ouvrage "Transformational Leadership" (2nd ed.), ils ont présenté une revue complète des théories et des recherches empiriques sur le sujet.

Les avantages du leadership transformationnel par rapport à d'autres modèles

Le leadership transformationnel présente plusieurs avantages par rapport à d'autres modèles de leadership.

Organisationnellement:

• Réduit les coûts de rotation des employés en augmentant leur engagement et leur satisfaction.
• Ce style de leadership implique toute la personne, ce qui permet d'atteindre des niveaux de productivité plus élevés.
• Création d'une culture d'apprentissage.
• Gestion efficace du changement.

Personnellement:

1. Développement personnel et professionnel
2. Renforcement de la confiance en soi
3. Reconnaissance et respect
4. Satisfaction personnelle

Les 4 composantes du leadership transformationnel

Selon Bass, le leadership transformationnel comporte quatre composantes principales, souvent appelées "les 4 I":

1. L'influence Idéalisée (II): les leaders servent de modèles et inspirent confiance et respect
2. La motivation Inspirante (MI): les leaders motivent et inspirent leurs subordonnés en communiquant une vision claire et inspirante pour l'avenir de l'organisation.
3. La stimulation Intellectuelle (SI): les transformationnels encouragent la créativité et l'innovation en remettant en question le statu quo et en incitant les employés à proposer de nouvelles idées et solutions.
4. La considération Individualisée (CI): les leaders montrent un intérêt sincère pour le développement personnel et professionnel de leurs employés, en fournissant un mentorat et un encadrement individualisé.

Les points de vigilance à avoir vis-à-vis du leadership transformationnel

• Attentes élevées tous azimuts => risque de burnout
• "Transformer les perceptions"
• "Gagner l'admiration"
• Utilisation du charisme
• Implication de "toute la personne"

Conclusion

Le leadership transformationnel est un style intéressant parce qu'engageant et franchement positif - avec des "adultes", donc des personnes la plupart du temps rationnelles qui savent reconnaître un tyran quand elles en voient un. C'est un des plus complet qui est le mieux étudié.

Sources:

• https://en.wikipedia.org/wiki/Transformational_leadership
• Transformational Leadership, Bass et Riggio, 2ème éd., Psych

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Six raisons principales

1) Ego: perception de compétence suffisante et confiance en soi excessive

Les cadres supérieurs peuvent croire qu'ils ont déjà atteint un niveau de compétence suffisant et qu'ils n'ont pas besoin de formation supplémentaire. Cette perception est souvent renforcée par la pression de maintenir une image de leader infaillible. De plus, ils peuvent avoir une confiance en soi excessive, les amenant à surestimer leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats. Ce biais de confiance excessive est bien documenté en psychologie cognitive, où les individus surestiment leurs compétences et leur capacité à influencer les résultats.

2) Temps: urgence perçue de toutes leurs activités et décisions

Les cadres supérieurs sont souvent accaparés par leurs responsabilités et leurs engagements professionnels, ce qui laisse peu de place pour des activités de formation.

3) Stress: surcharge mentale élevée, syndrome du leader solitaire

Les cadres supérieurs sont souvent soumis à un niveau élevé de stress et de surcharge mentale, ce qui peut les empêcher de trouver le temps et l'énergie nécessaires pour participer à des formations. La psychologie cognitive montre que le stress chronique peut altérer la capacité de concentration et de prise de décision.

4) Culture organisationnelle

Dans certaines entreprises, la formation continue n'est pas valorisée au niveau des cadres supérieurs. Cela peut créer un environnement où la formation est perçue comme une activité réservée aux niveaux hiérarchiques inférieurs.

5) Manque de pertinence perçue des formations

Les cadres supérieurs peuvent percevoir les formations proposées comme non pertinentes ou non adaptées à leurs besoins spécifiques. Ils peuvent estimer que les contenus ne sont pas suffisamment avancés ou ne correspondent pas aux défis qu'ils rencontrent au quotidien.

6) Priorité aux résultats immédiats

Les cadres supérieurs peuvent être très orientés vers les résultats immédiats et les objectifs à court terme, ce qui les amène à négliger les activités de formation qui ne produisent pas de résultats immédiats. En psychologie cognitive, cette orientation vers les résultats immédiats est souvent liée à la gratification instantanée, où les individus préfèrent des récompenses immédiates plutôt que des bénéfices à long terme.

Comment aborder la question avec un.e cadre supérieur.e?
= répondre aux questions "Qu'est-ce que j'y gagne" et "Qu'est-ce je ne perdrai pas?"

Gagne:
- Développement personnel et épanouissement
- Renforcement de la confiance en soi par la connaissance de ses limites et de ses triggers
- Reconnaissance et valorisation par l'entreprise (signe d'engagement et de dévouement)
- Préparation aux futurs défis (maintien en situation d'apprentissage)
- Développement de l'équipe par la délégation
- Acquisition "d'armes secrètes" que les autres n'auront pas

Perd pas:
- Réputation vis-à-vis des personnes qui ne se forment pas
- Temps important puisque la formation est elle-même importante

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Une formule simple?

Formule: Bien-être = Réalité – Attentes => B = R - A

Attribuée à deux économistes, Baucells et Sarin qui ont publié Engineering Happiness en 2012

Dans les classements mondiaux du bonheur, des pays aussi différents que la Finlande et le Bhutan sont parmi les premiers, place qu'ils attribuent à leurs faibles attentes (low expectations).

Autrement dit: La France est un paradis habité par des gens qui se croient en enfer.

Etudions différents cas

Réalité:

• Optimiste: il a plus de positif que de négatif (lecture positive)
• Réaliste: il y a du positif et du négatif, en proportions variables (lecture factuelle)
• Pessimiste: il y a plus de négatif que de positif (lecture négative)

Attentes:

• Petites: je m'attends à retirer peu de la situation
• Grandes: je m'attends à retirer beaucoup de la situation

L'attente est la préconception du bénéfice attendu.

Or dans un monde complexe / VUCA / FACI, les préconceptions sont des pièges.

Conclusion

Commentaires: il faut avoir peu d'attentes pour être "heureux".

Il ne s'agit pas d'attentes mais de lecture (réaliste) des situations.

D'ailleurs, c'est le sens de la lettre R dans SMART!

Dans le contexte professionnel

Avoir une évaluation réaliste des situations et des personnes, et discuter des objectifs plutôt qu'avoir des attentes

Sources:

• https://globalwellnessinstitute.org/global-wellness-institute-blog/2021/07/27/happiness-and-subjective-wellbeing-are-all-about-expectations
• https://data.worldhappiness.report/map

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"Quand la mer est tranquille, chaque bateau a un bon capitaine."

Livre sur la gestion de crise en termes de gestion publique… écrit en 2016!

Crise = composante émotionnelle forte!

Le leadership en temps de crise nécessite des compétences spécifiques

• Prise de décision rapide (mais pas précipitée)
• Communication claire (mais pas simpliste)
• Capacité à rester calme sous pression (mais pas mou)
• Mobilisation des équipes (mais pas frénésie)
• Gestion efficace des ressources (mais pas de thésaurisation)

Décision rapide:

• Evaluation rapide de la situation (voir Cynefin épisode 49: crise => soit situation complexe soit chaotique => large consultation, tester / agir plus qu'analyser)
• Ouvrir des options
• Etablir des critères de choix
• Savoir faire des compromis et des arbitrages
• Prérequis: grande confiance en soi et en son équipe, compréhension approfondie des enjeux

Communication claire:

• Informations simples et compréhensibles (stress!)
• Communication à toutes les parties prenantes
• Objectifs:
  • Réduire l'incertitude, de rassurer les parties prenantes
  • Garantir alignement sur les objectifs et les actions à entreprendre
• Prérequis: ouverture aux feedbacks et à ajustement de leur communication en fonction des besoins et des préoccupations des autres

Rester calme sous pression:

• Les crises peuvent générer du stress et de l'anxiété, mais les leaders doivent être capables de maintenir leur sang-froid et de prendre des décisions les plus rationnelles possibles.
• Cette sérénité permet de créer un environnement de travail stable et de rassurer les équipes, ce qui est essentiel pour maintenir la productivité et la motivation.
• Les leaders qui parviennent à rester calmes sont souvent ceux qui inspirent le plus de confiance et de respect.

Mobiliser les équipes

• Objectif: maintenir la cohésion et la motivation des équipes
• Quelle est l'histoire? Aider à trouver du sens ou donner du sens
• Encourager et soutenir, reconnaissance des efforts et des succès
• Redéfinir les règles du jeu et punir sévèrement les contrevenants

Gestion efficace des ressources

• Déléguer les décisions sur l'utilisation des ressources disponibles
• Coordonner!
• Transparence dans les actions et les décisions (budgets, allocation de personnel)

Obstacles à la mise en pratique :

• Manque de régulation du stress et des émotions: travailler cette régulation individuellement et au niveau de la direction
• Manque de préparation : prévoir un plan de contingence générique
• Communication floue et erratique: s'entraîner dans des circonstances plus favorables, mais utiliser les mêmes principes

Source: Boin, A., Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2016). The politics of crisis management: Public leadership under pressure. Cambridge University Press.

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Christophe Genoud: "Leadership, Agilité, Bonheur au travail : Bullshit !"

"Cet article explore la notion de leadership authentique et critique l'idée que ce type de leadership puisse parfois être une quête narcissique d'une identité factice.

Genoud met en lumière les dangers potentiels de cette approche, notamment en soulignant comment certains leaders peuvent se concentrer davantage sur la construction d'une image de soi idéalisée plutôt que sur des actions authentiques et bénéfiques pour leur organisation et leurs équipes.

L'auteur examine également les implications de ce type de leadership sur le bien-être des employés et la performance organisationnelle, en suggérant que la recherche d'une authenticité superficielle peut nuire à la confiance et à la cohésion au sein des équipes.

En conclusion, Genoud appelle à une réflexion plus profonde sur ce que signifie réellement être un leader authentique et encourage les leaders à adopter une approche plus sincère et transparente dans leur gestion."

Authentique:

• Dont la vérité, l'autorité ou la réalité ne peut être contestée
• D'une totale sincérité => attention danger!

Etymologie:

Du latin authenticus, lui-même issu du grec ancien αὐθεντιϰὸς, combinaison de αὐτὸς (même) et ἐντὸς (au dedans), signifiant littéralement "le même en-dedans".

Piste: remplacer authenticité par honnêteté (intellectuelle) et sincérité (affective).

Pourquoi est-ce qu'on y a cru?

• Cela permet aux organisations de se défausser sur les individus
• C'est une jolie fable pour ceux qui en ont besoin, une sorte de religion
• C'est un idéal positif, mais c'est une idéologie, donc peu sensible à la réalité

Donc parlons de leadership honnête et sincère, cela permet d'éviter de parler du "moi profond" et de ne parler que de sa logique (honnêteté) et de ses émotions (sincérité).

Source: Leadership authentique: la quête narcissique d'un "être à soi" factice, in Bien-être et performance au travail (Giauque, Boukamel, Kouadio) (en l'honneur de Yves Emery).

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Pourquoi construire un jardin à leaders?

Etre un.e leader est de plus en plus difficile, de moins en moins attractif.

Plutôt que de parler de succession planning / gestion de carrière, construire une fabrique à leaders!

Idée des années 80 de Ron Daniel (de McKinsey): fabrique à leaders!

"des collègues qui investissent leur temps dans d'autres collègues, qui apprennent sur le terrain, qui fournissent des retours réguliers et qui partagent leurs connaissances personnelles et collectives, ce qui permet de former de grands dirigeants."

Je déteste la métaphore mécaniste!

Elle me rappelle Pink Floyd https://youtu.be/JJImsRshLYc?si=sNVStFe40PZAFqor&t=210Pink Floyd - Another Brick In The Wall (Official 4K Video)

On va donc construire un jardin à leaders plus qu'une usine à leaders!

Quelles sont les parties de ce jardin?

1. Un panneau explicatif avec les comportements demandés
   
   1. Alignement plutôt que consensus
   2. Engagement plutôt que popularité
   3. Décisions solitaires exceptionnelles plutôt que travailler seul
2. Une section avec des outils et du terrain pour essayer tout de suite
   1. Mettre les potentiels (talent management) à l'épreuve
   2. Le faire tout de suite
3. Une section avec des jardiniers expérimentés qui montrent des trucs de jardiniers aux nouveaux jardiniers
   1. Programme de mentoring
   2. Sessions de partage d'expériences
4. Une section style jardin japonais avec de jolies chutes d'eau et des arbres aux couleurs chatoyantes pour la méditation
   1. Se connaître en tant que leader (L1)
   2. Gestion de soi (L2) et de son assertivité (L4)
5. Une section dans laquelle chacune peut se créer son propre jardin
   1. Etablir un catalogue
   2. Coacher les personnes pour qu'elles se construisent leur propre parcours

Que faut-il pour être un bon jardinier?

1. Energie positive, équilibre personnel, inspiration
2. Altruisme et service
3. Humilité et apprentissage permanent
4. Persévérance, ténacité, résilience
5. Humour
6. Gestion durable (stewardship)

Obstacle

"Le manque de temps" qui n'en est jamais.

Source: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-art-of-21st-century-leadership-from-succession-planning-to-building-a-leadership-factory

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Le concept de "quiet quitting" est apparu après la pandémie de COVID-19, où les employés se contentent de faire le strict minimum requis par leur poste, souvent en réponse à des cultures de travail exigeantes et à des préoccupations de santé mentale.

Axel Honneth, sociologue et philosophe allemand, souligne l'importance de la reconnaissance dans différents contextes sociaux, notamment au travail, où il identifie trois formes distinctes de reconnaissance : l'amour, les droits et la réussite.

La reconnaissance est essentielle pour l'estime de soi et le bien-être, et son absence peut conduire à des luttes pour la reconnaissance. Le modèle de travail entrepreneurial moderne valorise la flexibilité et l'autonomie, mais peut entraîner des pathologies psychologiques en brouillant les frontières entre vie professionnelle et personnelle.

Stephan Voswinkel distingue deux formes de reconnaissance au travail : l'appréciation pour l'engagement à long terme et l'admiration pour des réalisations exceptionnelles. Le "quiet quitting" peut être vu comme une réponse au manque de reconnaissance et de valeur accordée au travail ordinaire, les travailleurs cherchant la reconnaissance dans d'autres sphères de leur vie. Honneth soutient que la perte de critères stables de performance pousse les individus à chercher la reconnaissance en dehors de la sphère professionnelle.

En conclusion, l'autonomie au travail doit être découplée du système de valeurs qui rend les contributions ordinaires invisibles, et les entreprises doivent reconnaître la contribution de manière non triviale pour éviter le désengagement des travailleurs.

Source: Corbin, T.A., Flenady, G. Quiet Quitting as Compensatory Respect: Meaningful Work, Recognition, and the Entrepreneurial Ethic. Philosophy of Management 23, 461–480 (2024).

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Inspiration: pédagogie socio-constructiviste, mettant l'accent sur l'importance des interactions sociales et culturelles dans la construction des connaissances

D.R.E.A.M. est une méthode de formation qui signifie :

• Décaler: placer la personne dans une posture à la limite de sa zone de confort afin de faciliter l’apprentissage
• Réfléchir: offrir des espaces de réflexion individuelle permettant à la personne de relier son expérience avec les concepts transmis
• Echanger: organiser des moments de partage d’expériences afin de mutualiser les pratiques et construire des outils communs
• Ancrer: ancrer les apports théoriques dans la pratique professionnelle par le contrôle du travail intersession
• Maîtriser: pérenniser l’acquisition de compétences par la personnalisation de la formation.

Pourquoi est-ce important?

La formation est par nature un changement, et on connaît la propension des personnes à éviter les changements. Cependant, le programme D.R.E.A.M. a été conçu pour surmonter cette résistance en rendant les formations non seulement nécessaires mais aussi attrayantes et inspirantes.

Cette approche permet non seulement de répondre aux besoins spécifiques des participants, mais aussi de garantir que les formations sont constamment améliorées en fonction des retours reçus.

Processus:

• Mettre en cohérence tous les aspects liés à une formation
• But: certification interne afin de répondre aux exigences eduQua et à nos exigences internes
• Formations auditées une fois par an par un.e externe
• Processus d'amélioration continue

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