Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!

Deuxième volet de mon interview de Laura Imhof, médiatrice et juriste.
Dans cet épisode:

• Harcèlement moral
• Harcèlement sexuel
• Fin des rapports de travail

Merci à Laura pour sa disponibilité et son expertise.

Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campus
Accès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast
© COAPTA Sàrl

Tous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!

Cette semaine, entretien avec Laura Imhof de Imhof Mediation pour parler de la gestion du temps de travail du point de vue de l'organisation.

Au menu:

• Empilement des lois
• Heures de travail en négatif
• Heures supplémentaires
• Pauses
• Vacances
• Burnout

Où se renseigner en cas de problème?

• Département RH
• Responsable hiérarchique
• Protection juridique
• Autorité de conciliation du canton
• Conseil juridique

Rappel: Personne de Confiance en Entreprise (PCE) utile pour délier certains de ces problèmes.

Prochain épisode: situations plus délicates!
Merci à Laura!

Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campus
Accès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast
© COAPTA Sàrl

Tous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!

Introduit pour la première fois en 2007 par l’Américaine Marci Alboher dans son ouvrage « One Person, Multiple Careers », le terme « slasheur »; dans le Larousse depuis 2020: « personne, généralement issue de la génération Y, qui exerce plusieurs emplois et/ou activités à la fois ».

Pourquoi est-ce intéressant?

• Historiquement:
  • Léonard de Vinci (et tant d'autres)
  • Paysans l'été, horlogers l'hiver
  • Engagement politique de milice en Suisse, donc slasheurs par définition
  • Engagement associatif
  • (parentalité)
• Philosophiquement:
  • Empêche l'aliénation puisque (re)prise de contrôle sur son activité principale
  • Révèle/développe l'entièreté de la personne en fusionnant passions, loisirs, activités lucratives, activités non-lucratives
• Psychologiquement:
  • Evitement de la routine, donc du bore-out
  • Diminution du stress, donc du burnout (mais attention!)
  • Croissance et apprentissage
  • Valorisation des dons / talents / compétences
  • Augmentation de la motivation par le sens, les objectifs, la reconnaissance
• Sociologiquement
  • Nouvelles générations en recherche de multi-…
  • Remise en cause de modèles récents du Tout Unique (appartenance, amour, travail, etc.)

Suis-je un slasheur? Oui.

Mais le dire, c'est l'identifier, donc le reconnaître, donc le valoriser. Pourquoi est-ce normal d'avoir un seul "job"?

Quelques pistes:

• En parler
• Vous présenter différemment
• Poser d'autres questions en toute occasion

Sources:

• https://solutions.lesechos.fr/equipe-management/c/le-slashing-nouvelle-tendance-du-travail-26059/#:~:text=Le%20terme%20%EE%80%80%C2%AB%C2%A0slasheurs%C2%A0%C2%BB%EE%80%81
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Ali%C3%A9nation_(Marx)Aliénation (Marx) — Wikipédia

Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campus
Accès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast
© COAPTA Sàrl

Tous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!

Quel est le problème?

• Les organisations doivent, pour suivre l'évolution de leur marché et/ou de leurs clients, évoluer d'une organisation adhoc vers une organisation gérée
• Il est donc nécessaire de mettre sur pied une structure administrative stable (ce qu'on pourrait appeler une institution)
• Or cette structure doit être voulue et portée par le Fondateur puisque des ressources seront nécessaires à son établissement

Institution: structure ou mécanisme social établi pour réguler le comportement des individus au sein d'une société:

Beaucoup de Fondateurs n'arrivent pas à faire cette transition parce que cela veut dire que leur création leur survivra, ce qui pose la question de leur propre disparition.

Qui sont les Fondateurs à risque?

De manière générale, ils et elles sont souvent dynamiques, déterminés et décisifs.

Ils savent ce qu'ils veulent.

Elles ont du succès (sinon on ne parlerait pas de croissance).

Du coup, ils et elles sont généralement:

• Favorables aux personnes qui produisent
• Réactifs par nature
• Focalisés clients
• Décidés à engager des personnes qui travaillent pour eux
• Charismatiques
• Attirés par la loyauté
• Au centre de tout

Pourquoi est-ce un problème?

• Favorables aux personnes qui produisent: parce qu'il faut maintenant des gens qui réfléchissent, qui planifient, qui s'assurent du bon fonctionnement de l'institution
• Réactifs par nature: parce qu'il faut maintenant des personnes qui anticipent pour pouvoir activer les ressources nécessaires
• Focalisés clients: parce qu'il faut maintenant quelqu'un qui s'occupe de l'interne
• Décidés à engager des personnes qui travaillent pour eux: parce qu'il faut maintenant des personnes qui travaillent pour l'entreprise (conflits possibles)
• Charismatiques: parce qu'il faut maintenant commencer à écouter
• Attirés par la loyauté: parce qu'il faut des gens compétents, le bricolage ne suffit plus
• Au centre de tout: parce qu'il faut déléguer, sinon le Fondateur devient le goulet d'étranglement de l'organisation

Actions correctives pour les Fondateurs

• Prendre un mentor / un coach externe
• Mettre le client (plutôt que soi) au centre
• Mettre sur pied une planification stratégique
• Organiser les ressources pour atteindre des objectifs
• Développer le leadership interne
• Penser concrètement à la transition

Actions correctives pour les RH

• Estimer si le Fondateur est à risque
• Structurer l'organisation
  • Travailler les processus
  • Travailler la planification
  • Travailler la documentation
  • Travailler le recrutement de personnes compétentes
  • Travailler le développement des ressources en interne
• Approcher le Fondateur
  • Questionner sur la prise de conscience
  • Exprimer la préoccupation de la survie de l'organisation post-Fondateur
  • Expliquer la possibilité d'une transition en douceur

Source: https://managementhelp.org/misc/founders.htm

Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campus
Accès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast
© COAPTA Sàrl

Tous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!

Publié en 1999 - juste pendant ma première expérience de manager

Le livre essaie de répondre à la question: "Qu'est-ce qu'un.e excellent.e manager?" (Great manager)

Comment? Gallup:

• 1 million d'employé.e.s interrogé.e.s
• 80000 managers
• 120000 heures d'enregistrement

Donc questionnaire (voir épisode 135) :

1. Je sais ce que l'on attend de moi au travail.
2. J'ai le matériel et l'équipement dont j'ai besoin pour bien faire mon travail.
3. Au travail, j'ai la possibilité de faire ce que je fais de mieux chaque jour.
4. Au cours des sept derniers jours, j'ai reçu de la reconnaissance ou des félicitations pour avoir fait du bon travail.
5. Mon superviseur, ou quelqu'un au travail, semble s'intéresser à moi en tant que personne.
6. Il y a quelqu'un au travail qui encourage mon développement.
7. Au travail, mes opinions semblent compter.
8. La mission ou l'objectif de mon entreprise me donne l'impression que mon travail est important.
9. Mes collègues de travail s'engagent à faire un travail de qualité.
10. J'ai un (meilleur) ami au travail.
11. Au cours des six derniers mois, quelqu'un au travail m'a parlé de mes progrès.
12. Au cours de la dernière année, j'ai eu des occasions d'apprendre et de m'épanouir au travail.

Questions 1-2: qu'est-ce que je reçois?

Questions 3-6: qu'est-ce que je donne?

Questions 7-10: ai-je ma place ici ?

Questions 11-12: comment pouvons-nous tous nous développer?

Découverte:

• Les gens ne changent pas tant que ça
• Ne perdez pas de temps à essayer d'ajouter ce qui n'existe pas
• Essayez de tirer un maximum de ce qui existe

Les 4 clés:

• Sélectionner le talent plutôt que l'expérience ou le diplôme
• Définir les bons résultats
• Se focaliser sur les forces
• Trouver le bon fit

Talent = ce que nous faisons souvent => naturellement => force (pas une qualité)

Bon résultat = route vers la performance qui est individuelle

Force = ce qui est positif et naturel pour nous et difficile pour les autres

Bon fit = des héros dans chaque rôle, à chaque étage

Commentaire:

• Un de mes bouquins favoris de l'époque
• 12 questions utilisées par Gallup (et par moi)
• Encore très adapté, mais…
• Tout le monde ne veut pas nécessairement avancer / progresser
• Donc motivations modernes, sécurité psychologique

Lien avec la productivité, la profitabilité, la rétention des personnes et la satisfaction des clients

Source: First, Break All The Rules (M. Buckingham, C. Coffman)

Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campus
Accès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast
© COAPTA Sàrl

Tous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!

La profession RH a des problèmes de légitimité sociale en raison de son orientation explicite en faveur des entreprises et du marché et de son peu d'intérêt pour les employés et la société dans son ensemble - la profession RH souffrirait donc d'un défaut de légitimité sociale, voire d'une stigmatisation => étude de 28 films représentant des pros des RH.

Résultats = certains des personnages RH analysés - généralement ceux qui jouent un rôle de (co-)protagonistes dans l'histoire - réalisent l'immoralité qui affecte leur travail et décident de s'en distancer, soit 1) en quittant leur fonction, soit 2) en essayant de la réformer, soit 3) en s'opposant ouvertement à leur employeur.

Nouveau concept développé: sale boulot moral

• Responsables RH sont socialement irresponsables (mettent les gens à la porte)
• Simulent des entretiens de sélection lors des réductions d'effectifs
• Contribuent à normaliser le harcèlement sur le lieu de travail
• Comm RH ressemble à la propagande des régimes totalitaires

Tous les métiers ont une part de "sale boulot".

Ce qui est particulier avec les RH est que la perception populaire est

• Soit que les RH "aiment les gens", "sont du côté des gens" (i.e. contre les patrons)… alors qu'elles sont payées par ces patrons
• Soit que les RH sont du côté des patrons… parce qu'elles sont payées par ces patrons

Quelles sont les dimensions de ce sale boulot moral?

Tâche:

• Licenciements
• Recrutement
• Discipline
• Culture

Méthode:

• Intérêt personnel
• Soumission à l'employeur et agir contre l'intérêt des employé.e.s
• Traitement inhumain des employé.e.s
• Violation des règles

Deux alternatives:

• Soit les RH doivent être payées directement comme les CEO par le CA
• Soit l'attente populaire doit changer: les RH ne sont ni du côté des patrons, ni du côté des employé.e.s

Idée reprise: les RH sont du côté de l'entreprise (i.e. vue long terme)

Donc une sorte de neutralité très active, nécessitant un grand pouvoir personnel (ep61 et 62)

Dans les films, la rédemption vient:

• De sortir du système (Up In The Air: Nathalie = Anna Kendrick démissionne)
• De le réformer de l'intérieur (Up In The Air: Ryan = George Clooney prend une approche plus humaine)
• De le réformer de l'extérieur (résister, confronter)

Suggestion de l'article:

"[Les professionnels RH] devraient se rendre compte que leur focalisation croissante et leurs efforts pour obtenir une légitimité interne de la part des dirigeants les ont amenés à être perçus comme privilégiant un agenda managérial, aux dépens des employés et des autres parties prenantes, comme le montrent clairement les représentations cinématographiques. Par conséquent, les praticiens des ressources humaines devraient consacrer leurs efforts à la recherche d'un nouvel équilibre entre le besoin d'être stratégiquement pertinent et la nécessité de garantir la satisfaction et le bien-être des employés et des parties prenantes.]"

Peut-être est-il temps de philosopher sur le travail, la relation des gens au travail, à la hiérarchie, etc.?

Source: Carollo, L., Guerci, M., Della Torre, E., & Previtali, G. (2024). Exploring representations of human resource management as moral dirty work: A film study. Human R

Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campus
Accès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast
© COAPTA Sàrl

Tous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!

Vieux bouquin de 1981 de Kenneth Blanchard (Manager Minute en français?)

• Bestseller, New York Times Bestseller list
• 109 pages, écrit en gros caractères
• Sous la forme d'une histoire

En gros: 3 secrets

• Objectif Minute
• Louange Minute
• Réprimande Minute

C'est du management transactionnel!

On peut faire mieux…

• Mais c'est un début
• Cela fonctionne avec certains types de personnes

Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campus
Accès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast
© COAPTA Sàrl

Tous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"

Donnez-moi votre feedback par SMS (mobile uniquement)!

Mythes et Croyances Erronées

1. Le leadership est uniquement centré sur les leaders
2. Il existe des qualités spécifiques que tous les grand.e.s leaders possèdent
3. Il y a des actions spécifiques que tous les grands leaders accomplissent
4. Nous reconnaissons tous un.e grand.e leader quand nous en voyons un
5. Le leadership et ses objectifs sont essentiellement les mêmes dans toutes les situations
6. Le leadership est une compétence spéciale limitée à des personnes spéciales
7. Le leadership est toujours bon et bénéfique pour tout le monde
8. Les gens ne peuvent pas se débrouiller sans leaders

Manifestations dans les Organisations

Ces croyances se manifestent de diverses manières dans les organisations :

• Programmes de développement du leadership
• Pratiques de recrutement et de promotion
• Structure organisationnelle
• Gestion de la performance
• Interventions de conseil
• Communications d'entreprise
• Planification de la succession
• Dynamique d'équipe
• Gestion du changement
• Matériaux de formation au leadership

Implications Pratiques

Leaders et Managers

• Développer un style de leadership plus flexible et adaptatif.
• Encourager le leadership à tous les niveaux de l'organisation.
• Évaluer de manière critique les hypothèses et les biais personnels en matière de leadership.
• Se concentrer sur la construction de relations solides avec les membres de l'équipe.
• Rechercher régulièrement des retours sur l'efficacité du leadership.

Ressources Humaines

• Réviser les critères de sélection des leaders pour inclure l'adaptabilité et la conscience contextuelle.
• Concevoir des programmes de développement du leadership qui mettent l'accent sur les compétences de leadership situationnel.
• Mettre en place des systèmes de feedback à 360 degrés pour l'évaluation du leadership.
• Créer des politiques qui soutiennent le leadership partagé et émergent.

Développement Organisationnel

• Redessiner les structures organisationnelles pour soutenir le leadership distribué.
• Développer des initiatives de changement culturel qui remettent en question les hiérarchies de leadership traditionnelles.
• Mettre en œuvre des systèmes pour identifier et nourrir le potentiel de leadership à tous les niveaux.
• Créer des cadres pour évaluer l'efficacité du leadership dans différents contextes.

Apprentissage et Développement

• Développer des programmes de formation qui abordent les limites des idées de "zombie leadership".
• Intégrer le leadership éthique et ses implications dans les programmes de leadership.
• Concevoir des ateliers qui améliorent l'adaptabilité et les compétences de leadership contextuel.
• Créer des programmes de mentorat qui soutiennent les leaders émergents.

Opérations

• Expérimenter avec des équipes autogérées dans des domaines appropriés.
• Mettre en place des systèmes qui permettent le leadership émergent dans les équipes de projet.
• Développer des métriques pour évaluer la performance des équipes sous différents modèles de leadership.

Source: Haslam, S. A., Alvesson, M., & Reicher, S. D. (2024). Zombie leadership: Dead ideas that still wa

Accès gratuit à toutes nos ressources: www.coapta.ch/campus
Accès aux archives du podcast: www.coapta.ch/podcast
© COAPTA Sàrl

Tous les épisodes disponibles sur www.coapta.ch/podcast ou sur votre plateforme préférée (Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts); cherchez "Leadershift" ou "Vincent Musolino"